財務研修

こんにちは。マネー・カレッジ代表の木田知廣です。

「財務研修は難しい…」

そう感じている人事の方からご相談をうけることがよくあります。

役員や管理職になったのだから、最低限必要な財務の知識を研修で…と思っても、お金にまつわる分野は「とっつきにくい」印象があるため、参加する社員のモチベーションが高まらない…。あるいは、いわゆる金融のプロの話は、正しくはあっても理解することが難しく、実務で使える研修にはなっていない…。

そんな問題意識にお応えするのが、私たちマネー・カレッジの財務研修です。

ポイントは、「判断する」という観点から財務を捉えていること。

たとえば営業マンだったらお客様にアタックする時にどのような切り口がもっとも響くか判断する、あるいは役員だったら設備投資が果たしてペイするか否かを判断する…。このような観点でみることで、あれほどややこしく感じた財務がスッキリと、そして納得感を持って学べるものです。

実際、私たちの財務研修は、第一線で活躍する営業マンの方からも評価が高いことが、これを証明しています。

他社の財務研修導入事例などもご紹介できますので、まずは下記のお問い合せフォームからご連絡下さい。

マネー・カレッジ代表

資料請求フォーム

お名前 (必須)
会社名 (任意)
メールアドレス (必須)
電話番号 (任意)
お問い合せ内容 (必須)	ご質問やご要望などをご記入下さい。

カリキュラム例

財務研修初級編

テーマ	活動の概要	学習ポイント
決算書の比較	身近な2社の日本の企業を題材に会計をチェック。財務諸表を見て、どちらの会社が今後伸びそうかの想像をはたらかせる	会計が分かることによってその会社の「本当の姿」を見抜くことができるのだ、と感じて、これから学ぶことの意味合いを理解させるのが目的である
会社の「本当の姿」を見抜く	・本当の姿を見抜く「会社の血液検査」・PLと営業利益率とは、BSと自己資本比率	忙しい経営者は、ポイントを絞った決算書の見方を会得する必要がある。ここでは損益計算書・貸借対照表の理解と、それぞれの最重点チェックポイントを身につける
単なる数字チェックに終わらせない、ダイナミックな数字の読み方	ROEとは、ROE－自己資本比率トレードオフとは、数字の背後にある考えを読むとは	会計がともすれば退屈になりがちなのは、数字のチェックをしたら「はいお終い」と思われているから。実際のところは、自己資本比率一つをとってもその背後に隠された経営者の意図があり、そこを想像しながら読めればこれほど面白いものはない。ROE－自己資本比率トレードオフを題材に、会計をダイナミックに読む方法論を学ぶ

財務研修管理会計編

テーマ	活動の概要	学習ポイント
お金の使い方で分かる会社の戦略	会社の「戦略トライフォースモデル」とは、会計から戦略を想像する	会計とはいわば、「会社のお金の使い道」であり、これを読み解くことによりそれぞれの会社が「何を本当の商品としているのか」、「誰が本当の顧客なのか」が読み解ける。「戦略トライフォースモデル」を使いながら、受講者の頭の中で、これまでバラバラだった会計と戦略を結び付ける
売上アップに役立つ会計	合理的な意思決定の基礎、因数分解ギャップ分析と感度分析	「中から会社を良くする」ためのマネジメント会計(管理会計)を使う最大のメリットは、意思決定の精度が上がること。「売上アップだ！」とかけ声をかけているだけの昔ながらのKKD(勘・経験・度胸)を脱して、会計的に合理的な打ち手を探る方法論を体得する
損益分岐点分析で「儲かる体質」の会社に	損益分岐点分析とは	マネジメント会計のコア、損益分岐点分析を学ぶ。とはいえ、「固定費を抑えて…」というだけでは、専門部署以外の受講者は興味を持てない。そこで、BEPダイアグラムを使いながら、損益分岐点分析を使えば正しい値付けや販売数量の予測を立てられることまで説明し、参加者の食いつきを良くする (当然、理解度も圧倒的に深くなる)

ケーススタディ (導入事例)

KDDI株式会社様の営業向け研修

ビジネスの変化が激しいモバイルビジネスで、営業の現場の方にも決算書の読み方を学んでいただき、営業活動の精度をあげたいとのことで当社にお声掛けいただきました。とくに、法人のお客さまにソリューションの一環としてモバイルサービスを提供する際には、「お客さまの戦略上の課題は何か？」を理解する必要があり、この観点から決算書を読み解くニーズを感じていらっしゃいました。

普段から忙しくされている法人営業部隊の方々。「分かりやすく、面白く、コンパクトに」学びたいとのニーズに応えるべく、提供したのは2時間のセミナーです。会場での100人の参加者以外にも、当日はテレビ電話にて拠点を結んで配信を行いました。

シャングリ・ラホテル様

差別化の要因は人であるとの想いで、もともと人材育成に熱心にとり組まれている会社様です。

研修の多くは社内の講師が担当されていますが、会計というともすると「難しく見える分野」を分かりやすく教えるという点で、当社にお声掛けいただきました。

一般社団法人日本半導体商社協会(DAFS)様

一般社団法人日本半導体商社協会(DAFS)様は、会員数60社を超える半導体製品販売の業界団体です。その経営研究委員会活動の一環として、会員企業の方を対象に「営業担当者向け会計セミナー」を開催され、4時間のセミナーをご提供しました。

48人の参加者の方に、「決算書を読み解いて会社の『本当の姿』を見抜く」を大きなテーマとしてお話させていただきました。一方通行のレクチャー形式ではなく、グループワークを交えながら「考える」ことにより「身につく」ことを目指しました。参加されたのは営業担当者の方が多いせいか積極的で、座学にとどまらない「現場で使える」学びを得ていただきました。

アンケートでも、「大変役に立った」が80%、「役に立った」が20%と計100%、また、セミナーの内容についても、「非常に良かった」が73%, 「良かった」が25％　計98%と高い評価をいただきました。コメントとしては、

決算書を通した顧客情報のつかみ方や各業種毎の特徴など非常に分かりやすかった。
営業の立場であっても、会計的な視野を広める必要があると改めて感じさせてくれた。
貸借対照表の説明が、資金調達サイドと投資サイドということで非常に分かりやすかった。

などのお声をいただいています。

電動部品の輸出および国内卸中堅企業様

次世代幹部育成の選抜研修にあたって、当社にお声掛けいただきました。

参加者は、日々の実務を運営していくことには長けたメンバーであるが、卸売業を取り巻く状況は国内外で激変しつつあり、その中で将来像を描いて会社の舵取りをしていくという観点ではさらなるパワーアップを期待したいとのことです。まずはカン・経験・度胸のKKDから数値を押さえた経営への脱皮を目指したい、とのことです。

ビジネス経験豊富で優秀な参加者が多いとはいえ、会計はあまりなじみがない者が多い(というか、苦手意識を持っている)ので、ゲーム的な要素を交えた研修で財務3表の基礎を理解したうえで、管理会計のキモである損益分岐点を解説しました。

財務研修で磨くビジネスの判断力

「財務研修で判断力が磨ける」というのが私たちの研修の大きなテーマですが、具体的にその内容をご説明します。たとえば、営業マンがあるお客さんにアプローチしているところを想像してみてください。単に自社の商材を説明するだけでなく、お客様の状況を理解したうえでそれに合わせて話をした方が成約率は高まるのは当然でしょう。では、お客様の状況をどう「判断」するのかと言う時に参考になるのが財務情報です。

ただ、その際に、たとえば「自己資本比率でお客様のビジネスの安定性をチェックしましょう」で終わらないところが私たちの財務研修です。一般には、自己資本比率が高い、すなわち借入金が少ないほど倒産のリスクが下がり、ビジネスの安定性は増します。結果として「無借金経営がいいのだ」という論調もでてきますが、実は「逆」の場合もあるということを解説します。というのは、借り入れしていると言うことは、実は成長軌道に乗っていることもあるから。たとえば、飲食店でも何でも良いのですが、ブームに乗ってビジネスを一気に拡大していることを考えてみてください。このステージでは、借り入れしてでもとにかく店舗を増やすのが正解ですから、必然的に自己資本比率は低くなりがちです。これを見た営業マンが、「この会社は安定性が低いから、ターゲットとしては不的確だな」と判断してしまったとしたら、それは正しくありません。

さらに一歩踏み込むならば、単なる指標による定量的なチェックだけでなく、その会社の戦略を見抜くという定性的な判断まで財務研修ではできるようになります。すなわち、お金の使い方から、「この会社のターゲット顧客は誰か、その人たちに何を売っているのか」が想像できるのです。

損益分岐点で投資にゴーサインを出す

マネージャーや管理職にとっての財務研修の意味合いもまた判断です。たとえば、設備投資の案件にゴーサインを出すのか出さないのかを考えてみましょう。「この機会を買った方が効率が上がるのは分かるが、果たして購入の金額をはペイするのか」を考える時に使えるのが損益分岐点分析です。多くの財務研修では、損益分岐点分析を「売上と費用が一致する点で、これ以上の売上高をあげると利益がでる」と解説していますが、これだけでは判断につながりません。むしろ、損益分岐点分析の本質は、「設備投資によって増加する固定費を回収するためには追加の売上がいくら必要か」を計測することであり、もしも売上増が見込めるならば設備投資にゴーサインという判断ができるのです。

あるいは、上級管理職にとっては、損益分岐点分析によってビジネスが「ハイリスク・ハイリターン」型になるのか「ローリスク・ローリターン型」になるのかを見極めるという側面もあるでしょう。それぞれ、「固定費型ビジネス」、「変動費型ビジネス」と言い換えてもいいですが、損益分岐点を下げるためにありとあらゆる費用を切りつめるというのは、リアルなビジネスでは実現することは不可能です。むしろ、設備投資などによって効率的なビジネスを行い変動費を下げるか、固定費を下げて身軽な経営をする変わり変動費の伸び率は高いかのいずれかの選択になります。仮に固定費型のビジネスになった場合、不景気の時にはドカンと赤字がでてリスクが高まりますが、好景気になれば一気にビジネスを拡大できます。一方の変動費型のビジネスは、不景気でも好景気でもビジネスはボチボチ。安定感があって悪くない一方、たとえ好景気であってもドカンと伸びるわけではありません。財務研修でこの勘どころが分かると、好況不況にあわせてビジネスモデルを返ることの重要性に気付きます。「ブレーキを踏めない経営者」は二流ですが、「アクセルの踏めない経営者」も二流なのです。

財務研修で身に付く財務の三視点

経営者や役員にとっての財務研修の位置づけは、「財務の三視点」を身につけることにあります。「採算の視点」、「資産活用の視点」、「資金繰りの視点」という三つですが、じつは「あちらが立てばこちらが立たず」の関係にある三視点をどのようにバランスさせるかが経営上の最大の課題です。マネージャーや上級管理職とは異なり、全社視点を持って判断する役員には求められます。

マネー・カレッジ代表　木田知廣　プロフィール

シンメトリー・ジャパン株式会社代表
米マサチューセッツ大学MBA講師

財務研修への想い

もともと人事コンサルティングをしていた私が人材育成にフィールドを移したのは、制度を通して会社を変えるより、個々人の行動を変えるほうが企業の変革に早く・大きいインパクトが残せると感じたためです。実際、研修でスキルを見につけ、考え方が変わった人は、あすからでも行動が変わっていくものです。

ただ、実際のところは、そのような行動変容を起こすためには様々な「しくみ」と「しかけ」が必要です。これまでの膨大な経験に基づき、人の行動を変えるための「勝利の方程式」を編み出したのが、私達の研修のコア・バリューです。

プロフィール

筑波大学卒業後、米国系人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットにてコンサルティングをおこない、成果主義人事制度の導入にて活躍する。

担当したクライアントは、数十名規模のベンチャーから数千人の外資系企業まで様々だが、根底にある、「人事は人を縛るルールではなく、人が自律的に動けるようにするツールである」、とのコンセプトは揺るぎないところであった。

1999年、人事制度という枠組みを超えた人材マネジメントの知見を求めて、EU統合のまっただ中にある欧州へと旅立つ。ところが、留学先のロンドンにおいて、異なる価値観を持つ人材マネジメントの難しさの洗礼を受ける。

これをきっかけに、異文化組織のマネジメントの泰斗、ロンドン・ビジネススクールの故スマントラ・ゴシャールに師事。卒業プロジェクトのケースライティングにおいて親しく指導を受けながら、多様な人材を率いるリーダーシップに関する考察を深める(2001年MBA取得)。なお、この卒業プロジェクトは後にゴシャールの絶筆となった「意志力革命目的達成への行動プログラム」(ランダムハウス講談社刊)に採り入れられ、同書中で木田にも献辞が捧げられている。

帰国後は、社会人向けMBAスクールのグロービスにて「グロービス経営大学院」の立ち上げをゼロからリードし、苦闘の末に前身的なプログラム、GDBAを 2003年4月に成功裡に開校する。これにより、同社において毎年1回与えられる「プレジデント・アワード」(社長賞)を受賞する。なお、同校は、2006年4月に文部科学省の認可を受けて経営大学院となり、やがて国内MBA学生満足度ランキングでナンバーワンの座に輝いたのはご存じの通り。

2006年、経営学の分野で有効性が実証された教育手法を使い、「情報の非対称性」を解消することをミッションとして「シンメトリー・ジャパン株式会社」を立ち上げる。

ビジネス教育における得意分野はカリキュラムのグランドデザインからプログラムの設計、教材の開発まで多岐にわたるが、講師としても受講者から圧倒的な支持を受け、「見かけや経歴はクールですけれど、話してみると熱い人でした」等のコメントが多く聞かれる。

ライフモットーは、”Stay Hungry, Stay Foolish”